Моніторинг та оцінювання реалізації Стратегії розвитку Науково-технічної бібліотеки КПІ ім. Ігоря Сікорського

Тези доповіді

УДК 027.7НТБНТУУКПІ:005.21]:005.584/.585
Бруй, Оксана Миколаївна
Brui, Oksana
Директор / Науково-технічна бібліотека ім. Г.І. Денисенка Національного технічного університету України «Київський політехнічний інститут імені Ігоря Сікорського»
Director / G. Denysenko Scientific and Technical Library of the National Technical University of Ukraine "Igor Sikorsky Kyiv Polytechnic Institute"
МОНІТОРИНГ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ НАУКОВО-ТЕХНІЧНОЇ БІБЛІОТЕКИ КПІ ІМ. ІГОРЯ СІКОРСЬКОГО
MONITORING AND EVALUATION OF THE DEVELOPMENT STRATEGY OF SCIENTIFIC AND TECHNICAL LIBRARY OF IGOR SIKORSKY KYIV POLYTECHNIC INSTITUTE
Представлено досвід Науково-технічної бібліотеки КПІ ім. Ігоря Сікорського з розроблення та моніторингу й оцінювання стратегії розвитку на основі збалансованої системи показників. Особлива увага зосереджена на питанні розроблення комплексної Системи оцінювання ефективності процесів і діяльності бібліотеки КПІ.
The experience of the Scientific and Technical Library of Igor Sikorsky Kyiv Polytechnic Institute on the development and monitoring and evaluation of development strategy based on Balanced Scorecard is presented. Particular attention is focused on the development of a comprehensive system for evaluation of the effectiveness of the processes and activities of the KPI Library.
Ключові слова: Науково-технічна бібліотека КПІ ім. Ігоря Сікорського, стратегічне управління, стратегія, моніторинг та оцінювання, збалансована система показників.
Key words: Scientific and Technical Library of Igor Sikorsky Kyiv Polytechnic Institute, strategic management, strategy, monitoring and evaluation, balanced scorecard.
З лютого 2016 року в Науково-технічній бібліотеці КПІ ім. Ігоря Сікорського (Бібліотека КПІ) розпочато кардинальні зміни, орієнтовані на перепроектування бібліотеки в процесно-орієнтовану систему. Безперечно, це стосується і системи менеджменту, зокрема, стратегічного управління, яке запроваджується як безперервний направляючий процес, який скеровує діяльність всієї бібліотеки на реалізацію визначеної стратегії. Стратегічною робочою групою розроблено проект Стратегії розвитку Бібліотеки КПІ на 2017-2020 роки, презентація якого відбулася у Всеукраїнський день бібліотек 30 вересня 2016 року.
Загалом на розроблення стратегії пішло сім місяців (березень-вересень 2016), на переведення її в план реалізації – ще три місяці (жовтень-грудень 2016), на узгодження стратегії та плану із службами університету – п’ять місяців (січень-травень 2017).
В основу стратегічного управління, зокрема, розроблення стратегії та моніторингу, оцінювання і контролю її реалізації, покладено збалансовану систему показників (ЗСП), запропоновану в 1992 році Робертом Капланом та Девідом Нортоном для бізнесу. На початку 2000-х років ЗСП адаптована Робертом Капланом та доповнена Полом Нівеном для неприбуткових та державних організацій. У застосунку до стратегічного управління ЗСП дозволяє чіткіше сформулювати стратегічні цілі та здійснювати моніторинг і оцінювання реалізації стратегії за визначеними показниками.
У своїх попередніх дослідженнях нами було допрацьовано моделі ЗСП для некомерційних організацій, розроблені Робертом Капланом та Полом Нівеном. Стратегічні цілі, показники для визначення їх досягнення, завдання та заходи визначаються за стратегічними перспективами: суспільство; клієнти; фінанси; процеси; навчання та розвиток. В центрі моделі знаходиться стратегія організації, вгорі – стратегічна ідея (візія, цінності, місія) на досягнення якої спрямовується реалізація стратегії. Детально ЗСП ми представили в своїх попередніх публікаціях.
Саме така модель ЗСП була використана при розробленні стратегії в Бібліотеці КПІ, що представлено в «карті стратегії», де за 5 стратегічними перспективами визначено 15 цілей. В перспективі «суспільство/університет» визначено дві стратегічні цілі: підвищення якості наукових досліджень Університету; підвищення рівня підготовки бакалаврів, магістрів, PhD Університету. В перспективі «клієнти» визначено п’ять стратегічних цілей: підвищення якості підтримки дослідницької діяльності; підвищення якості підтримки навчання та викладання; комфортне фізичне середовище; комфортне віртуальне середовище; креативне комунікативне середовище, що стимулює творення та впровадження інновацій. В перспективі «фінанси» визначено одну стратегічну ціль: бюджет зростання, достатній для операційної діяльності бібліотеки та впровадження інновацій. В перспективі «процеси» визначено чотири стратегічні цілі: реінжиніринг процесів та їх максимальна автоматизація; оновлений «портфель послуг» з максимальним покриттям потреб клієнтів, які є їх «співтворцями»; актуальна колекція інформаційних ресурсів на різних носіях; систематичні залучені ресурси, достатні для основної діяльності Бібліотеки та нововведень. В перспективі «навчання та розвиток» визначено три стратегічні цілі: система розвитку персоналу, спрямована на підвищення кваліфікації та вироблення компетенцій, умотивованості та сервісності; ефективна комунікація; системна наукова діяльність бібліотеки.
«Карта стратегії» візуалізує стратегію організації, встановлює причинно-наслідкові зв’язки між окремими стратегічними цілями в різних стратегічних перспективах та відображає логіку створення цінності для клієнта.
До кожної цілі визначено один чи декілька індикаторів. Загалом до 15 цілей визначено 59 індикаторів, від 1 до 5 до однієї. Це є як фінансові, так і не фінансові показники. Наприклад, фінансовий показник «Збільшення % витрат на удосконалення та нововведення» до цілі «Бюджет зростання»; нефінансовий показник «Збільшення середньомісячної кількості відвідувань веб-ресурсів Бібліотеки (веб-сайт, ElAKPI, WEB-OPAC, електронна бібліотека)» до цілі «Комфортне віртуальне середовище».
Це є як кількісні, так і якісні показники. Наприклад, до цілі «Комфортне фізичне середовище» кількісний показник «Збільшення середньомісячної кількості відвідувань Бібліотеки (фізична присутність)» та якісний показник «Підвищення рівня фізичного комфорту користувачів у Бібліотеці».
Одні з показників є «запізнілими показниками» – «показники-результату» або «показники-охоронці», які показують та вимірюють результати досягнення стратегічних цілей порівняно з тими, які було заплановано, і характеризують діяльність організації за попередній визначений період. Інші показники – «випереджаючі показники» – «показники-процесу» або «показники-драйвери», які відображають та оцінюють проміжні процеси, що забезпечують досягнення стратегічних цілей, взаємодіють із стратегічними цілями іншої перспективи і є рушійною силою тих результатів, які відображені в «запізнілих показниках».
Початковий документ ЗСП створено у формі таблиці, що містить основну інформацію про показники, який буде покладено в основу технічного завдання для розроблення Системи оцінювання ефективності процесів і результатів діяльності Бібліотеки. Основні поля таблиці: стратегічна перспектива; стратегічна ціль; індикатори-драйвери; індикатори-охоронці; значення показника ... рік; дата початкового відліку значення показника; назва статистики, необхідної для визначення значення показника; статистика, необхідна для визначення значення показника; відповідальний за надання статистики.
Окрім ЗСП, яка вже розроблена для стратегії 2017-2020 років, до Системи оцінювання ефективності процесів і результатів діяльності Бібліотеки увійдуть ключові показники ефективності (KPI), які дозволять здійснювати моніторинг та оцінювання ефективності процесів (розроблення KPI планується завершити до кінця 2017 року) та офіційна статистика діяльності бібліотеки. Розроблення технічного завдання для створення автоматизованої Системи оцінювання ефективності процесів і результатів діяльності Бібліотеки заплановано на 2018 рік.
Моніторинг та оцінювання реалізації стратегії проводять працівники Сектору аналітично-статистичної роботи Відділу перспективного розвитку за визначеною системою індикаторів. Передбачається, що на основі фіксованих показників, на початку кожного року у січні-лютому, працівниками Сектору аналітично-статистичної роботи здійснюватиметься аналіз досягнення результатів стратегії. На підставі цього аналізу стратегічною групою прийматиметься рішення щодо необхідності внесення коректив у саму стратегію та стратегічний план. Директор бібліотеки здійснюватиме щорічний контроль за реалізацією стратегії та представлятиме результати перед працівниками бібліотеки, адміністрацією та спільнотою університету у формі публічного звіту.
Список використаних джерел
1. Kaplan R. S. Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations / Robert S. Kaplan // Nonprofit Management & Leadership. – 2001. – Vol. 11, No. 3. – P. 353-370.
2. Kaplan R. S. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance / Robert S. Kaplan, and David P. Norton // Harvard Business Review. – 1992. – January-February. – P. 71–79.
3. Kaplan R. S. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System / Robert S. Kaplan, and David P. Norton // Harvard Business Review. – 1996. – January-February. – P. 75–85.
4. Бруй О. М. Збалансована система показників як основа системи стратегічного управління у бібліотеках: теоретичні аспекти / О Бруй // Вісник Книжкової палати. – 2015. – №10. – С. 26-30.
5. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / Пол Р. Нивен. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. – 336 с.
6. Стратегія розвитку Науково-технічної бібліотеки КПІ ім. Ігоря Сікорського: 2017- 2020 рр. / уклад. Оксана Бруй. – Київ : Ліра-К, 2017. – 38 с.